德爾福，全美最大的汽車零部件生產商，早在金融危機發生前的2005年就已申請破產保護；偉世通，其美國子公司不得不在2009年宣布破產重組，原因是資本和成本結構都已積重難返；債臺高筑的大陸集團，更是在那場危機中經歷了舍弗勒的惡意收購。

每當新車產銷量和利潤大幅下滑，夾縫中求生的汽車制造商亦不得不向供應商“動刀”：削減供貨量、壓價、延長或拖欠支付周期，累及業績表現。周期律很殘酷，容不得半點僥幸與掙扎。

這些在金融危機中經歷了生死大劫的汽車零部件巨頭們，在重組和自愈中逐漸恢復元氣。他們借著全球車市再次井噴的利好，享受了多年的風光?，F如今，全球車市在經歷了十年的連續增長之后，正走向轉型，陣痛中的零部件巨頭們，舒心的好日子也隨著萎靡的車市和“新四化”的承壓戛然而止。

十年輪回，重返低迷

從今年開始，零部件企業裁員、關廠、利潤暴跌等消息就屢見報端，哪怕是Tier 1供應商巨頭們，也感受到汽車產業全球遇冷的瑟瑟寒意。

德國汽車工業聯合會（VDA）數據顯示，全球主要車市在2019上半年，包括中國、美國、歐洲、日本、印度在內的核心市場銷量均呈現下滑態勢，咨詢機構IHS Markit更是下調了今年的全球汽車市場銷量預期，相關數據極有可能同比下滑2%。

在東方，持續萎靡的中國車市正在遭遇大轉折時代的考驗，印度則經歷著近20年來最為嚴重的汽車行業衰退危機，韓國的產業鏈條更是在雇傭寒流和產銷不振中早早亮起了紅燈。就連坐擁多個強勢品牌的日本，也在上半年的財報中一片哀鴻，利潤暴跌已成常態。

遙遠的歐美，也因車市下行的陣痛焦頭爛額。通用汽車在美國大本營遭遇了五萬工人大罷工，33個制造廠和22個零部件配送倉庫被迫關閉，平均每天遭受5000萬美元的損失；受區域貿易戰和中國銷量下滑的影響，德國生產線上的汽車產量已下滑了12%，出口下降了14%。

全球一片哀鴻，盈利已越來越難。

更重要的是，這些受車市寒流波及的汽車制造商們，還要花費巨額投入轉向電氣化和自動駕駛的研發和生產。這樣的壓力，很快就傳遞到產業鏈條上游的零部件供應商，急于擺脫困境的汽車制造商們除了采購量縮水，一個可能的反應就是更嚴格地審查和控制采購成本。

對于那些習慣了高歌猛進的零部件巨頭來說，想要重復過去兩年的高利潤已成為不可能，于是紛紛下調業績預期。就拿“霸主”博世來說，其首席財務官Stefan Asenkerschbaumer在7月底對外坦言，綜合考量該集團方面的營收情況，修正了對2019年全球汽車產量的預估，預計今年將下滑5%，跌幅超過之前預估的3%。集團將無法像去年一樣實現7%的息稅前利潤率。

采埃孚亦在今年7月正式發布了盈利預警，并下調了2019財年的業績預期，從此前預期的銷售額370~380億歐元，調整為360~370億歐元，全年息稅前利潤率則預計在4~5%間波動。

在采埃孚之前，德國的另一家零部件巨頭大陸集團，就已經在發布Q2財季報告時對外下調了2019財年的相關目標，主要原因是乘用車和輕型車的全球產量持續下滑。大陸集團曾預計2019年全球汽車產量將與去年同期水平相當，但根據全球汽車產量的最新數據，最新的預計為全球年銷量將下降約5%。

與此同時，大陸方面還對此前440~450億歐元的銷售額進行了下調，調整后的全年息稅前利潤率預計在7~7.5%左右。相比2018年調整后的息稅前利潤率9.3%和29億歐元，態度更加謹慎。

當然，相比全球和國內整車企業哀鴻遍野的狀況，這些巨頭們只是下調業績盈利預期，經過上一輪危機的洗禮，這些巨頭們早已變得“皮厚肉粗”且更加警覺。

主動求變，從降本增效開始

面對行業轉漲為跌，巨頭們該做些什么？

最迫在眉睫的，當然是降本增效。從今年開始，大家紛紛啟動了裁員計劃，博世8月份正式透露了裁員的消息，讓業界一片嘩然。首席執行官鄧納爾（Volkmar Denner）稱，囿于全球各大汽車制造商對柴油車生產需求的持續下降，公司不得不裁員以應對市場下滑的趨勢。

根據5月份的數據，博世在全球約有41萬個工作崗位，其中大概有5萬個與傳統柴油系統業務相關，而僅僅在博世的大本營德國，這部分的員工數量就超過1.5萬人。在過去一年中，博世已經通過不續約合同等方式，陸續減少了該地區的600多個工作崗位。

大陸集團則在全球60個國家擁有約24.4萬名員工。今年8月，大陸亦在其財報發布現場公開了相應的裁員計劃，該集團在第二財季凈利潤暴跌41%至4.85億歐元。9月25日，大陸高管在漢諾威召開監事會會議后便宣布了據稱是該公司有史以來最大的重組。

根據這項長達十年的重組計劃，大陸將在2029年之前投入資金約11億歐元（約合12億美元，大多數將被計入2019～2022財年的會計報表），以實現到2023年時每年總成本減少5億歐元的預期目標，作為推動核心市場恢復利潤的一部分。未來幾年他們還將在全球范圍內關閉6家工廠。

除了裁撤員工，選擇暫停生產或是關閉工廠，都是這些零部件巨頭自救或者轉型的方法。

就在剛過去的10月初，博世決定在第三季度暫停其印度動力總成解決方案部門的生產，每個月最多開工10天，未來還將根據市場需求靈活調整生產。早在今年8月份，該集團就暫停了旗下兩家工廠的生產，以避免不必要的庫存積壓。

博世首席執行官鄧納爾認為，全球汽車生產在2025年前不會再有增長，幾乎所有的市場都能看到疲軟，中國和印度尤甚。實際上，5月開始，該集團就在印度啟動了多次工廠暫停計劃，從現在的跡象看，裁員和停產計劃還將持續進行。

在不斷“瘦身”的過程中，大家紛紛出售或剝離那些在中長期戰略規劃中不重要的部門，以集中資金。這也催生了維寧爾（奧托立夫的前電子部門）、德爾福科技（德爾福汽車的前動力總成部門）和安道拓（江森自控的前座椅部門）等新興公司。

當然，類似的剝離行動，在整體行業趨勢下行的大環境下，往往也不容易一帆風順。就拿大陸集團來說，他們一直籌備著剝離其動力總成部門，原本希望在今年上半年進行首次公開募股（IPO），但囿于當下的財報利潤大幅度下滑，他們亦不得不推遲這一上市計劃至2020年。

為了迎合整個行業電池驅動的顛覆性變革，大陸集團在未來極有可能賣掉部分燃油發動機零部件業務，還計劃停止加碼液壓元件業務（服務于汽油和柴油發動機），從而深化內部架構的全面整改。

未雨綢繆，“新四化”轉型

山雨欲來，大家已然嗅到了危機，未雨綢繆。只是全球汽車生產停滯不前、電動化與智能化轉型迫在眉睫的當下，春江水暖鴨先知，這些昔日一路高歌的零部件巨頭們，也在汽車產業的轉型升級里即將迎來新一輪的劇變。

未來的商業機會在哪里？

一個心照不宣的事實是，傳統內燃機的壽命將越來越短。根據博世方面的預測，內燃機壽命極有可能只存續約30年，為了不被未來淘汰，他們必須加碼更多資本，投入到新興的動力系統和技術中去。

改變，從頂層設計開始。

早在2013年，采埃孚就推出了“2025戰略”，電驅動業務被列為重點發展對象，開始在電動化和自動駕駛的道路上拼命狂奔。不僅如此，這家昔日以變速器、底盤與轉向系統享譽全球的供應商還從此啟動了在自動駕駛領域“買買買”的布局期——

2014 年，他們投入135 億美元買下汽車安全系統供應商天合汽車集團（TRW Automotive），為大舉進攻自動駕駛市場做好鋪墊。采埃孚對外宣稱，他們中短期內在電動化與自動駕駛領域的投資額還將不低于130億美元。

2018年下半年，采埃孚收購了工程服務供應商ASAP 35%股份，以更好地拓展自動駕駛和電驅動方面的優勢資源；今年上半年，他們又收購了安全和效率供應商威伯科（Wabco），完成交易后，采埃孚的年營收額將進一步提升至440億美元。

另一個重新審視自身架構的巨頭是大陸集團，此前，他們只有兩大事業部，分別是汽車和橡膠。前者包括車身電子、動力總成、以及底盤和安全，后者則主要包括馬牌輪胎和康迪泰克兩大業務。

2018下半年，該集團宣布將對組織架構進行大刀闊斧的調整，重組后將劃分為三大新的子集團：橡膠、汽車以及動力總成。輪胎業務基本不變，汽車子集團則涉及自動駕駛以及車聯網兩塊重要業務，動力總成子集團則負責內燃機、電氣化動力系統以及相關的技術解決方案。

這一計劃將于2020年1月起正式生效，身處百年一遇的產業大變革時期，哪怕是昔日風光無限的大企業，在擁抱“新四化”的賽道上不僅要和競爭對手搶時間，還要和自己的極限拼速度。按照大陸方面的規劃，他們將“三步走”，和內燃機業務揮手說再見——

2025年，開發最后一代內燃機；

2030年左右，生產最后一代內燃機；

2040年左右，內燃機技術徹底退出歷史舞臺。

和大陸一樣，博世也在“新四化”的轉折點上率先啟動了內部架構的大調整。2017下半年，博世就將柴油系統事業部和汽油系統事業部合并，組成新的動力總成解決方案事業部，在進一步提升內燃機技術的同時，將互聯化、電氣化作為未來發展的重點。截至目前，電氣化的轉型已經為博世帶來以十億歐元計數的訂單回報。

在自動駕駛領域，博世實行“雙元”戰略——

既直接開展L4與L5級別的相關研發，同時也努力突破L2、L3級別的量產化落地。在L2、L3這樣的過渡性技術領域，博世已經和吉利等制造商進行量產項目的合作；而在L4、L5領域，他們也和戴姆勒“緊緊擁抱”，今年7月，雙方合作研發的全球首個無人駕駛汽車自動代客泊車系統已獲準在德國試運行。

盡管如此，面對新興業務和板塊，這些巨頭們依舊如履薄冰地試探和摸索著。大陸集團在今年的一次媒體見面會上公開放棄了生產固態電池的潛在計劃，與此同時，其競爭對手博世也在此前放棄了這類計劃，理由是風險太大。

值得一提的是，大陸在電驅動技術方面的努力，走的是混合動力、純電動以及插電式混合動力齊發力的路線，和大部分整車廠相比，并沒有集中突破的側重點。在這一方面，我們尚且無法判斷時好時壞，是合理還是誤區。

因為全部都抓，不僅投入巨大，且很難形成相對于競爭對手的優勢。而另一方面，又因為這些供應商巨頭自己直接掌握技術，是否應該與整車廠在策略上有所區別，或是就能搞定所有技術路線？這些都還需要大量的研究。

價值鏈正在重塑

日本汽車制造習慣將當下這一特殊的轉折期稱為“百年一遇之大變革”（100年に1度の自動車革命），可是反觀當下，不僅是汽車制造商面臨優勝劣汰的殘酷考驗，越來越多的零部件跨國巨頭亦在“新四化”的道路上你追我趕，啟動大刀闊斧的業務重組，重新審視內在的戰略和架構。

汽車行業從來沒有神話，所有墨守成規、不愿意尋找突破與創新的先行者，哪怕一時被簇擁著捧上商業世界的浪尖，最終都會被新的時代大潮狠狠拍在沙灘上，不得不接受被淘汰、被收購的命運。

勝出者注定是少數。轉身還是席地而坐？需要做出選擇。

對于汽車制造商、乃至零部件供應商來說，“新四化”的研發投入是不折不扣的“燒錢巨坑”，自然也面臨“一著不慎滿盤皆輸”的試錯成本。通用汽車中國總裁錢惠康曾說，許多企業都有非常好的總體大方向，但會輸在細節上，當所有企業都高舉著大旗，卻不意味著掌握了必然方向便能走出一條坦途。

想必在十年前親歷金融危機驚心動魄的那一幕后，這些在跌宕中起伏的零部件巨頭們，也不愿再重蹈昔日破產重組、尋求政府救助而不得的生死大考。但可以預見的是，變革就意味著折疊與洗牌，浪潮襲來，將有大量企業在狂風暴雨中倒下。

跨國零部件大企業尚且如此，那些脆弱的小企業、小作坊們又將何去何從？